Veelgestelde vragen webinar ‘Bedrijfscontinuïteit in crisistijd’

Het is mogelijk dat relaties tussentijds hun omzetten aanpassen. Daardoor gaan ze minder premie betalen. Verder kan de verzekering dagelijks opgezegd worden. De opzegtermijn hiervoor is 30 dagen. Ook als deze dit jaar is ingegaan. Dit geldt ook voor de Bedrijfsaansprakelijkheidsverzekering (AVB). Aan het teruggaan in dekking of het opzeggen van de verzekering zitten wel risico’s. Mocht er toch een calamiteit plaatsvinden, kan er juist door deze coronacrisis onvoldoende financiële draagkracht zijn. U leest hier meer over het coronavirus en onze schadeverzekeringen.

De bedrijfsschadeverzekering is 1 van de belangrijkste brandverzekeringen. De meeste worden op 1 jaar gesloten, maar het is goed een uitkeringstermijn van 2 jaar te overwegen en zeker om deze mee te nemen in het advies. Let op: een brandbedrijfsschadeverzekering keert niet uit bij een pandemie.

Het is mogelijk om de dekking aan te passen. Avéro Achmea is daar soepel in. Een horeca ondernemer die gaat bezorgen, valt gewoon binnen de dekking. Gaat hij iets totaal anders doen (bijvoorbeeld lassen), dan is het verstandig dit te overleggen en door te geven. U leest hier meer over het coronavirus en onze schadeverzekeringen.

Daar is nou juist de adviseur heel belangrijk in. De adviseur staat centraal en heeft een coördinerende rol. Daarnaast kan Avéro Achmea in geval van een calamiteit goed helpen bij reputatiemanagement. Verder kan het belangrijk zijn een extra kosten dekking te sluiten voor het geval een crisis zich voordoet. Ook hier speelt het advies van uw adviseur een belangrijke rol.

Uiteraard zal een ondernemer met meer financiële draagkracht langer standhouden en misschien minder snel in actie komen. Toch kan in zo’n geval ook de continuïteit wegvallen, als de ondernemer niet in staat is adequaat te reageren. Het beteugelen van reputatieschade is daarom essentieel ongeacht de grootte van de onderneming.

Continuïteit voor branches die helemaal stilliggen en waarbij het onzeker is wanneer ze weer kunnen starten, is erg lastig. In het geval van horeca is het advies om zoveel mogelijk voorbereidende maatregelen te treffen. Dan is de ondernemer voorbereid om zodra het weer mogelijk is, zijn of haar klanten te ontvangen. Een onderdeel van de voorbereiding is bijvoorbeeld hoe de 1,5 meter maatregelen in acht genomen moeten worden. Denk hierbij ook aan de re-imagination uit de presentatie. Dit kan behulpzaam zijn bij het bedenken van wellicht een nieuw businessmodel (vanuit de 1,5 meter maatschappij).

De meest eenvoudige manier is om na te gaan hoe vaak dit in het verleden is gebeurd. In de meeste gevallen is de kans op een brand uiterst klein. Maar doordat de impact zo enorm is, is het van belang om hier toch rekening mee te houden. Het is belangrijk maatregelen te treffen voor risico’s met een kleine kans maar met een hoge impact. Denk aan preventiemaatregelen of het verzekeren van het risico. Hier ligt een belangrijke rol voor de adviseur.

Het grootste verschil tussen risicomanagement en BCM is vooral het verschil in focus van beide. Risicomanagement richt zich op maatregelen (‘vredestijd’) die de kans verkleinen en BCM richt zich vooral op maatregelen die het effect verkleinen (‘oorlogstijd’).

Nee. Dit heeft niemand kunnen voorzien. In de opleiding Business Continuity Management staan we stil bij het coronavirus en wat men eventueel een volgende keer zou kunnen doen.

We proberen met de ondernemer de kansen te benutten die ook bestaan na een calamiteit. Het feit dat een ondernemer een kans of impact laag inschat, doet daar niks aan af. Uiteindelijk is hij of zij het toch snel eens met het feit dat er altijd risico’s zijn die zijn of haar onderneming in gevaar kunnen brengen. Het is goed deze in kaart te brengen en daar op te acteren.

Bekijk hier de checklist om een BCP op te zetten. In de opleiding Business Continuity Management van Avéro Achmea en Voorzie komt het risico-analysemodel en een sjabloon BCP aan bod. Een BCP biedt relaties concrete richtlijnen om adequaat te kunnen handelen bij een calamiteit of crisis. 

De volgende opleiding BCM start op 3 juni. Dit wordt de eerste online editie. In 4 ochtenden geven wij u een verdiepingsslag op dit webinar en gaan we samen aan de slag met het opstellen van een Bedrijfscontinuïteitsplan (BCP). Bekijk hier meer informatie.

Met name de uitval van mensen is een veel voorkomend risico in een bedrijfscontinuïteitsplan (BCP). Dat de oorzaak hiervan een pandemie is, is nieuw. Wel staan er in een BCP altijd richtlijnen met betrekking tot hygiëne en het volgen van overheidsmaatregelen c.q. richtlijnen. Wat betreft crisismanagement was er nog geen pandemie procedure voor handen. Wel is het goed om na te denken over de impact en scenario’s van een pandemie. Denk dan aan:

• wat is de minimale kernbezetting?
• wie zijn key persons (veilig thuis laten werken)? 
• hoe faciliteren we dit? 
  

Er zijn geen vaste tarieven. De kosten hangen af van:

• de grootte van een bedrijf 
• de beschikbare tijd 
• de informatie die een bedrijf tot zijn beschikking heeft
• de rol die de adviseur inneemt
• de afspraken die hierover gemaakt worden
  
  Dit kan variëren van €5.000 tot €15.000.
  

Onze ervaring is dat de crisisteams tijdens de coronacrisis bij elkaar komen met de opdracht zich voor te bereiden op de implementatie van verplichte maatregelen en plannen maken voor herstart of gedeeltelijke herstart. De voortgang wordt gerapporteerd aan een vertegenwoordiger in het crisisteam. Het crisisteam coördineert dit en maakt beleid. Belangrijk is dat het bedrijf of de organisatie een vergaderritme heeft bepaald: crisisteam vergadert, een uur later worden de afdelingen geïnformeerd door hun managers. Zij rapporteren terug aan de managers en dan na een afgesproken tijd vergadert het crisisteam weer.

Als u dit aan de voor- en achterkant goed weet te organiseren, dan heeft uw relatie feitelijk niet door dat het product naar een concullega wordt overgebracht. Door vooral duidelijk te communiceren over de verwachte tijdsduur en eventuele gevolgen, zal het gevaar beperkt blijven.

Ook bedrijven die wel een bedrijfscontinuïteitsplan (BCP) hadden, zullen de huidige situatie niet hebben beschreven in hun plan. Allereerst is het verstandig dat kleine bedrijven natuurlijk zoveel mogelijk gebruik maken van de geldende noodfondsen die beschikbaar zijn. De volgende stap is goed nadenken over de nieuwe wereld en welke rol het bedrijf hierin gaat vervullen. Het bedenken van een nieuw of aangepast businessplan of model kan hierbij cruciaal zijn.

Het advies is om jaarlijks minimaal 1 scenario te testen vanuit het bedrijfscontinuïteitsplan (BCP). In deze crisis is het niet ondenkbaar dat het verdienmodel of de bedrijfsvoering gewijzigd is. Het is essentieel dat het plan wordt aangepast aan de actualiteit.

60 % gaat inderdaad failliet na een grote calamiteit, ondanks een verzekering. Een goed BCP helpt zeker mee, maar is uiteraard niet altijd voldoende. Onze inschatting is dat ongeveer 30 à 40 % minder failliet zou gaan als er een goed doordacht BCP voorhanden is.

Een BCP kan bestaan uit 6 onderdelen: crisisorganisatie, communicatieproces, escalatieniveaus, beheersprocessen, uitwijkprocessen en herstelprocessen. Gebruik hiervoor de handige checklist om een BCP op te stellen. Ook leert u hier meer over tijdens de opleiding Business Continuity Management.

Een logisch moment is om een start te maken na ongeveer 2 uur. Het tijdspad gaat vaak zo: er ontstaat een calamiteit, na 30-45 minuten volgt het eerste crisisoverleg. Het treffen van maatregelen en grip krijgen, duurt met korte vergaderingen tussendoor zo’n 1 à 2 uur na het eerste crisisoverleg. In deze periode zullen echter ook al maatregelen getroffen worden die herstel mogelijk maken. Denk aan het aanslaan van een noodaggregaat, beperking van de uitbreiding van de brand, het veiligstellen van materialen en productielijnen. Het is verstandig om ook deze eerste maatregelen in een scenariokaart (korte termijn checklist) op te nemen. Als er meer grip is, wordt herstel opgepakt. Overigens kan dat parallel lopen; het treffen van noodmaatregelen en het oproepen van het herstelteam dat het herstel gaat voorbereiden.

Het ondersteuningsteam bestaat uit medewerkers met goede kennis van de organisatie en vaak inhoudsdeskundigen die anderen kunnen aansturen. Voorbeelden zijn: medewerkers personeelszaken, communicatiemedewerkers, technische dienst etcetera. Hun contactpersoon zit in het crisisteam en zij pakken de operationele acties op voor hun contactpersoon.

Dat verschilt echt per organisatie. In deze casus is uitgegaan van een gemiddeld mkb. Er is een BHV en er zal een HBHV zijn. De HBHV is de linking pin tussen BHV en het crisisteam. Maar als de HBHV ook fysiek voor de troepen staat, zal hij niet in een crisisteam zitten, maar daar een contact hebben (informatie inbrengen, aansturen BHV, contact hulpdiensten). Een crisismanager is meestal iemand die het crisisteam aanstuurt. Zijn of haar aandachtsgebied is veel breder. Er zijn veel varianten mogelijk, dat is afhankelijk van het bedrijf in kwestie en de naamvoering zegt eigenlijk weinig. Het gaat om het bijbehorende takenpakket.

De methodiek die gepresenteerd is in het webinar is ook hanteerbaar voor kleinere bedrijven. Het schept orde in de chaos en geeft u handvatten om snel in te grijpen. Belangrijk is om uzelf in “vredestijd” te verdiepen en een procedure te maken die bij uw situatie past. U zult merken dat u al snel (praktische) handen nodig heeft, want u kunt dit niet alleen. Maak een opschalingsstructuur. Wie horen daarbij en wees daarin creatief.

Communicatie is een heel belangrijk aandachtsgebied binnen crisismanagement. Dit aandachtsgebied moet vertegenwoordigd zijn in het crisisteam. Dat kan door iemand die zich daarop alleen richt of als dat niet mogelijk is, onderbrengen als extra aandachtgebied voor een ander teamlid. Maar realiseert u zich dat hier veel druk komt te liggen. Daar hoort ook een takenpakket bij (opstellen in vredestijd). Hoe u dat inricht in een bedrijf is afhankelijk van de beschikbare capaciteit en deskundigheid.

De schade-expert wordt zeker betrokken (als er schade is). Meestal is er een persoon die dit in zijn of haar portefeuille heeft. Hij of zij formeert een schadeteam dat zich richt op het schadeherstel. Daar hoort de schade-expert bij. Die wordt benaderd als men daar aan toe is. Vaak dezelfde dag al. Een schade-expert kan expertise vanuit zijn of haar eigen netwerk gebruiken.

De klanten die Willy heeft gesproken houden allemaal crisisoverleg. De samenstelling van het crisisteam wordt aangepast naar gelang de eigen behoefte. Ondernemers lossen het vooral nog zelf op. Wel zijn er af en toe vragen. Die gaan bijvoorbeeld over de herstart en inrichting van de BHV. Of over het treffen van maatregelen om de bedrijfsvoering veilig te kunnen voortzetten.

Willy helpt vooral noodorganisaties met het opzetten en schrijven van crisisplannen, voor ‘oorlogstijd’ dus. Die zijn zo opgezet dat een crisisteam elke situatie aan moet kunnen. De methodiek blijft hetzelfde, het onderwerp en impact varieert. Wat in de praktijk gebeurt, is dat men die plannen aanscherpt of uitbreidt met bijvoorbeeld een crisiscommunicatieplan, of een plan voor een back-up team voor personeelszaken of voor een extra procedure (bijvoorbeeld een calamiteit met studenten in het buitenland).

Er zijn allerlei derden die op uw bedrijf bezig zijn: brandweer, politie, burgemeester, stichting Salvage etcetera. Controle bereikt u door een goede werkwijze van het crisisteam. Kort efficiënt crisisoverleg, feiten verzamelen, taken verdelen. En belangrijk is om te weten wat de externe hulpdiensten voor hun rekening nemen en wat je als crisisteam doet. Externe hulpdiensten bestrijden de calamiteit op uw terrein/gebouw en zorgen voor de veiligheid van de omgeving. Het crisisteam houdt zich bezig met de effecten van de calamiteit voor de eigen organisatie. Dus: de brandweer/politie alarmeert de buurt als er gevaarlijke stoffen vrijkomen en verzorgen de communicatie daarover. Maar protest of boosheid in de wijk over veiligheid in het getroffen bedrijf is voor rekening van het bedrijf in kwestie.

Het inrichten van een crisisorganisatie en de werkwijze van een crisisteam zijn gelijk. Alleen de omstandigheden zijn anders en de nadruk zal dus ergens anders liggen. Hoe ga je als ICT-dienstverlener bijvoorbeeld om met een situatie als je zelf een grote storing hebt? De klanten zullen daar direct last van hebben en willen zo snel mogelijk een oplossing. Dat moet dan gemanaged worden.

Ervan uitgaande dat hij of zij het crisisteam initieert en voorzit, vraagt een crisismanager zich bij een melding af of er een mogelijke impact is waarvoor het crisisteam bij elkaar moet komen. Zijn er gewonden? Is de productie in gevaar? Is er sprake van financiële schade? Is er milieudreiging? Media-aandacht? Als voorzitter van het crisisteam is hij of zij vooral de procesbegeleider, hakt de knopen door, verdeelt de taken en bewaakt het hele speelveld. De andere crisisteamleden zetten de acties uit.